ייעוץ ארגוני – יועצים מומלצים מעודכן 2024

בעסקים שונים הן אם מדובר בעסק קטן או בעסק גדול פועלים בשיטות עבודה מסוימות. לעיתים מדובר בשיטות ישנות שהן לא אפקטיביות ולעיתים השיטות הללו אינן משרתות את המטרה. כך או כך כשבעל העסק או הנהלת החברה חשים שההתנהלות אינה תקינה ויש לשפר אותה כי היא עלולה לפגוע בהכנסות, בעובדים ובמצב הפיננסי, חשוב להיעזר ביועץ ארגוני שיגיע לעסק ויעשה סדר בכל צורת ההתנהלות ויתווה דרך חדשה שהיא יעילה ומועילה.

ביצוע של שינויים ארגוניים הוא תהליך ארוך ומפותל והוא לא קורה כמו מטה קסם. יש לבצע תהליך ארוך עד ההגעה לכתיבת הנהלים החדשים וליישום שלהם. שינויים ארגוניים אינם מתבצעים לעיתים תכופות ולכן אף על פי שמדובר בנושא חשוב ביותר, יש לבצע אותו על פי הספר גם אם זה ייקח כמה חודשים, ללא קיצורי דרך ובתום התהליך ליהנות מהתוצאות.

בחירה של יועץ ארגוני אינה עניין של מה בכך ולכן רצוי לבחון כמה פרמטרים:

• יועץ ארגוני מיומן בעל ידע רב. 
• אדם אשר ליווה ארגונים בסדר גודל דומה ובתחומי עיסוק זהים או דומים.
• אדם נעים הליכות וסבלני, שיהיה נוח לתקשר אתו ולקדם את התהליך באופן מקצועי. 
• אדם שיודע לפתח מתודות על פי הצורך.
• אדם שיודע לכתוב נהלי עבודה מפורטים, ברורים וחד משמעיים וגם לפקח עליהם.
• אדם שיצליח לקבוע שיטות עבודה חדשות בארגון למרות הקשיים בדרך.
• מי שקיבלתם עליו המלצות חמות מקולגות שנעזרו ביכולות שלו והדבר הוביל לתוצאות מעולות.

בעסקים רבים הפעילות דוהרת קדימה מכוח האינרציה, אך במקרים רבים היא לא תקינה עקב סיבות שונות כמו לדוגמה חלוקת תפקידים שגויה, עומס מטלות על אדם אחד ואבטלה סמויה במחלקה אחרת. לכן חשוב לעשות סדר ולקבוע נהלים חדשים עבור הובלה והטמעה של שינוי ארגוני, בחשיבה כלל מערכתית.

היועץ הארגוני מקבל סקירה רוחבית על כל אחת מהפעולות שמבצע מנהל מחלקת הכספים מדי יום, באילו תחומים פנימיים הוא מטפל, מהי מידת המעורבות שלו בכל אחד מהם וכיצד הוא מעביר את הדיווחים השונים ובאיזו תדירות.

לאחר מכן הוא מקבל מידע על הפעולות הספציפיות שמבצע כל מנהל חשבונות, כמו לדוגמה עבודה מול ספקים, עבודה מול לקוחות, הפקת חשבוניות ועוד. 

בשלב הסקת המסקנות ימליץ היועץ הארגוני לבצע שינויים כמו לדוגמה: 

• הנטל היום יומי שמוטל על מנהל הכספים הוא גדולה מדי ולכן הוא אינו מסוגל להתרכז ולחשוב קדימה על פעולות אקוטיות שעליו לבצע ולכן הן לא קורות בפועל.
• גם מנהלי חשבונות מסוימים מבצעים מטלות רבות מדי ולכן יש לבצע חלוקה אחרת של המשימות השונות.
• מנהל חשבונות אינו אמור להפיק חשבוניות. זו עבודה שאמורה לבצע מזכירה ואופציה זו היא נכונה יותר בהתנהלות הפנים ארגונית הן מבחינת חלוקת הזמן וגם כדי למנוע מעשי מרמה במחלקת הכספים. 
• לפיכך מגובשים נהלי עבודה חדשים, חלוקת סמכויות והאצלת תפקידים על מנהל מחלקת הכספים ועל כל אחד מעובדי המחלקה. בדרך זו כל אחד יפעל רק בנושאים שהוקצו לו וסך הפעילות שלו היא משרה מלאה. 
• במידת הצורך יגויסו עובדים נוספים או יפוטרו עובדים אם הם מיותרים, לא מקצועיים או לא נאמנים.

היועץ הארגוני רואה את כל מה שקורה בעסק במבט על רוחבי, המטרה שלו היא לא לפתור בעיה נקודתית, אלא ליצור מהפך בהתנהלות במידת הצורך וזאת תוך חשיבה כלל מערכתית של התנהגות הארגון כולו. זו הסיבה שלפעמים יש החלטות שנוגעות לכמה וכמה מחלקות, או לחלופין החלטות שישפיעו על ההתנהלות בכל הרבדים וזאת כדי לשפר נושאים שעוברים כחוט השני בכל המחלקות.

לאחר קבלת ההחלטות והכנת הנהלים החדשים, יש להטמיע בקרב העובדים והמנהלים את תפיסת העולם החדשה. לאחר שנים רבות שבהן כל העובדים עבדו בשיטה מסוימת, זה לא פשוט לעשות להם סוויץ' בחשיבה ובהבנה, כדי שיפעלו על פי תוואי הדרך שנבחר ליעיל ולנכון יותר.

לכן היועץ הארגוני והצוות שלו מבצעים הדרכות פרטניות לעובדי כל מחלקה, או לחלופין לעובדי כל החברה, כדי להציג להם את ההתנהלות החדשה על יתרונותיה והתועלות שלה למען כולם. דרך הצגת הדברים היא זו שתשכנע את העובדים כי אכן זו האסטרטגיה הנכונה. ברגע שהדבר מחלחל אצלם הם יפעלו על פי ההנחיות החדשות מתוך רצון והרבה מוטיבציה.

בכל עסק ללא קשר לתחום העיסוק שלו יש טפסים שונים שממלאים העובדים או הלקוחות למטרות שונות. עם הזמן והקדמה, היועץ הארגוני דואג לכך שכל הטפסים הללו יהפכו לדיגיטליים כדי ליצור נוחות מקסימלית למשתמשים. 

אך לפני ביצוע צעד זה, בוחנים המומחים את הרלוונטיות של כל אחד מהטפסים ואת המלל הקיים בהם. במקרים רבים יש שם סעיפים שכבר לא רלוונטיים ועם זאת יש גם סעיפים שחסרים כמו לדוגמה פרטי הדואר האלקטרוני, פרטי הטלפון הסלולרי, פירוט של אמצעי תשלום מגוונים כמו כרטיס אשראי, פייפל, ביט ועוד. 

לאחר ביצוע כל השינויים מעלים את הטפסים לאתר האינטרנט של החברה וגם לפורטל של העובדים וכך כל המידע זמין לכל אחד בכל עת ואין צורך לפנות לעובדים מסוימים ולבקש מהם שישלחו את הטופס הספציפי במייל. כך הופכים את העבודה ליעילה וגם לא מטרידים את העובדים בנושאים שוליים שגוזלים מהם זמן יקר.

התקשורת העסקית מאז כניסת האינטרנט לחיינו והשימוש במערכות ניהול מתקדמות כמו CRM הפכה להיות לאוטוסטרדת מידע. אין צורך להתקשר לעובד זה או אחר, כדי ליידע אותו בנושא מסוים, כמו העובדה שהתבצעה מכירה של דירה חדשה באתר מסוים שבו החברה משווקת דירות. המטרה היא להפחית למינימום את שיחות הטלפון ובמקום זאת לדאוג להזרמת מידע חדש באופן אוטומטי בשיטות חדשניות.

כל חברה קובעת את צורת הדיווח הנוחה לה. יש כאלו שאם בוצעה עסקה גדולה, אדם אחד שולח מידע על כך במייל לרשימת תפוצה ספציפית שכוללת בעלי תפקידים שאמורים לדעת על כך כדי להמשיך את הטיפול בעסקה זו. כמו לדוגמה המנכ"ל, סמנכ"ל כספים, סמנכ"ל תפעול, מנהל מחלקת שינויים בדירות וגורמים אקוטיים נוספים.

אופציה נוספת שהייתה לפופולרית מאד בשנים האחרונות היא באמצעות קבוצות בווטצאפ. כל קבוצת עובדים המטפלת בפרויקט מסוים, הנהלת חברה, כל עובדי מחלקת המכירות ואין ספור רבדים נוספים פותחים קבוצות ו"משוחחים" במהלך היום על כל נושא שיש לטפל בו, מעבירים מסרים, מיידעים, פותרים בעיות בזמן אמת, מעבירים מסמכים ועוד. הקבוצות הללו יוצרות יעילות עצומה ביום יום כיוון שהמידע זורם כל הזמן ונושאים רבים מקודמים כך וכל הצוות מודע לדברים שמתרחשים. 

המבנה של הארגון דומה לאילן יוחסין משפחתי ולכן כאשר היועץ הארגוני מטפל בנושא המבנה הארגוני הוא רושם את המנכ"ל ומתחתיו את כל בעלי התפקידים ומי אחראי על מי. כאשר היועץ בוחן את ההתאמה בין המבנה הארגוני הנוכחי מול הצורך, הוא מבקש לבצע שינויים כאלו ואחרים. זאת לאחר תקופה ארוכה שהוא מלווה את העסק וכבר מכיר את הפעילות של כל אחד מבעלי התפקידים.

את ההצעה המנומקת שלו הוא מעביר למנכ"ל כדי לקבל לכך אישור. הדברים לא תמיד עוברים באופן חלק. יש נושאים שהמנכ"ל חושב שהם אינם נכונים כרגע ונושאים אחרים שהוא זורם עם השינויים ובהתאם לכך יבוצעו צעדים שונים.

עסקים רבים מפעילים פעילויות ייחודיות אשר לא קל להפעיל אותן כמו לדוגמה מוקדי מכירות. יש בהם עובדים רבים ולאור הקשיים די קשה ליצור מאגר גדול של עובדים שיעבדו לאורך זמן. לכן היועץ הארגוני עובד איתם על נושאים מהותיים כמו תגמול של העובדים, תסריטי שיחה לביצוע מכירות שיהיו אפקטיביים, טיפול בהתנגדויות, מיומנויות מכירה, מתודות בסיסיות ועוד.

בכל חברה יש אנשים מבריקים בעמדות מפתח שיש תחושה שהעסק לא יכול בלעדיהם. הם חולשים על תחום מסוים ומבצעים את כל הפעולות הנדרשות באופן מיומן וללא תקלות. עם זאת תמיד יש להיערך למצב שבו עובד זה יחליט לפרוש, יעדר תקופה ארוכה עקב נסיעה לחו"ל, או חלילה מחלה פתאומית. 

במצבים הללו לא אחת יש בעיה גדולה כי אין מי שימלא את תפקידו. גם אם יש לו סגן או עובדים, במקרים רבים הם לא יודעים את מלוא התפקיד אלא רק חלקים ממנו. הידע שהצטבר אצל העובד הוא למעשה ידע של החברה והוא צריך להישמר בה עבור מקרים קיצוניים.

זו הסיבה שבארגונים גדולים היועץ הארגוני מבצע מהלך של שימור ידע. מדובר במהלך שבו היועץ הארגוני או איש הקשר נפגשים עם כל אחד מבעלי התפקידים אשר מפרט בפניו את הפעילויות היום יומיות שהוא מבצע ואת ההתנהלות שלו בכל סיטואציה. אם פורסים את התפקיד לפרוסות דקיקות רואים שיש הרבה מאד מצבים ולכל אחד מהם יש צורת התנהלות אחרת וזאת על פי הפתרונות שהם הנכונים ביותר בכל מקרה על פי הניסיון של העובד.

גורמים שעובדים לדוגמה בנושא של שילוח בין לאומי, פונים לגורם מסוים בהנהלת המכס אם סחורה מסוימת לא קיבלה אישור וזאת כדי שיבוצעו פעולות ספציפיות וכך הסחורה תשוחרר מהבונדד תוך זמן קצר. מי שנכנס לנעליו של בכיר זה אף פעם לא יידע עם מי יש לדבר כדי לקדם את התהליך, או אילו פעולות הלקוח אמור לבצע, ללא ספר הידע.

כאשר מדובר בארגונים גדולים, המנהלים הבכירים חייבים להיות כל הזמן עם היד על הדופק. זאת כדי לוודא שכל הפעילות מתרחשת באופן הנכון, החוקי וללא מהלכים שעלול לסכן את חוזקה הפיננסי של החברה או את המוניטין שלה.

זו הסיבה שהיועץ הארגוני בונה כלי ניהול ובקרה למנהלים אשר מורכבים בעיקר ממערכת ניהול מרכזית שבה המנהלים עוקבים כל הזמן אחר הפעילות ומטפלים בכל נושא שנראה חריג ומצריך התערבות מידית של הגורמים הרלוונטיים האחראים על כך.

במערכת הניהול המרכזית כמו CRM מעניקים הרשאות רוחביות לכל המנהלים וזאת לעומת עובדים במחלקות אחרות שלכל אחד מהם יש סיסמת כניסה למחלקה שלו בלבד כמו לשיווק, ללוגיסטיקה ולפיננסים.